Cos'è e come realizzare il

Revenue Management

Per comprendere l’importanza del “giusto” prezzo col quale proporsi sul mercato, parto dalla seguente considerazione: se fissiamo un prezzo inferiore a quanto il Cliente è disposto a pagare, perdiamo denaro; se il prezzo è superiore, perdiamo il Cliente.

Il prezzo diversificato per tipologia di cliente

In un mercato altamente competitivo e diversificato quale quello turistico, per massimizzare il ricavo aziendale non possiamo pensare di vendere tutte le camere allo stesso prezzo, quello massimo rappresentato dalla Rack Rate, ma alla tariffa che in quel momento il mercato è disposto a pagare.

 

Il rapporto qualità/prezzo: la priorità

Una buona politica tariffaria non può prescindere dall’offrire un prodotto/servizio dotato di valore e con un Brand dotato di buona reputazione; questi sono i fattori critici su cui si concentra l’attenzione del Cliente nel processo d’acquisto del prodotto/servizio.

Come poter vendere ad un prezzo superiore al mercato

Porsi in modo unico e focalizzandosi su una o poche nicchie di mercato con una proposta differenziata (specialista, essere primo in qualcosa, possedere un attributo, essere il numero uno, avere un ingrediente magico) consente di porsi con un prezzo superiore rispetto ai concorrenti.

Revenue Management: Cos’è e perché è la soluzione

Il Revenue Management è nato per occuparsi esclusivamente della vendita delle camere che rappresentano gran parte del fatturato totale dell’Hotel.

Il Revenue Management è lo strumento più efficace per definire il “giusto” prezzo ovvero l’importo che un determinato acquirente è disposto a pagare in un dato momento.

Partendo da questa considerazione, di seguito indico la definizione di Revenue Management data da Franco Grasso, uno dei massimi esperti in Italia: “uso incrociato di tecniche di pricing, canali distributivi, strategie di vendita e promozionali che si basano sulla conoscenza di dati storici, modelli matematici e statistici relativi all’azienda alberghiera”.

I fondamenti del Revenue Management sono:

 

  • Visione
    A lungo termine conviene vendere ad un prezzo più alto, se possibile

     

  • Dinamismo
    A brevissimo termine conviene vendere ad un prezzo basso, piuttosto che non vendere

Ciò non significa “svendere” il proprio Hotel, bensì evitare di lasciare invendute le proprie camere!

In questo modo l’Hotel avrà la possibilità di:

  • incrementare il proprio ricavo totale

  • aumentare il passaparola positivo che rappresenta la pubblicità più efficace per l’Hotel, a costo zero

  • migliorare la propria Brand reputation, uno dei più importanti fattori di scelta di una location.

 

Lo strumento del prezzo dinamico

 

Nel mondo alberghiero il listino prezzi, magari suddiviso per stagioni, è divenuto obsoleto.

Con il Revenue Management l’albergo sarà in grado di definire il miglior prezzo possibile in quel preciso istante per un determinato cliente che è disposto ad accettarlo: il prezzo dinamico.

Non distogliendo mai l’attenzione dall’offrire un prodotto/servizio dotato di valore e possedere un Brand con buona reputazione, per l’individuazione del giusto prezzo dinamico, non si può non considerare:

 

I propri indici di efficienza

Per il calcolo del livello di efficienza del proprio Hotel, molti albergatori e manager alberghieri prendono in considerazione il solo dato occupazionale; ad alta occupazione, a loro avviso, corrisponde un alto livello di efficienza.

L’indice di efficienza da prendere in considerazione, dunque, è rappresentato da una combinazione del dato occupazionale e del ricavo: il ricavo medio per camera disponibile (RevPAR) dato dal rapporto tra fatturato totale camere e numero camere disponibili.

Esiste un altro indice di efficienza, i  Rooms Sale Efficiency (RSE) che è rappresentato dal rapporto tra i ricavi effettivi ed il ricavo potenziale (camere disponibili per tariffa massima) dell’Hotel. Più l’indice è vicino ad 1, più è alta l’efficienza dell’Hotel!

 

Gli indici di efficienza dell’Hotel confrontati con quelli della concorrenza

Una buona politica di Revenue Management non può prescindere dalla minuziosa conoscenza e confronto con le aziende competitors (Competitive Set).

 

I segmenti di clientela che si decide di servire

 

Al fine della definizione del “giusto” prezzo, dunque, è necessario classificare le diverse tipologie (segmenti) di clientela a cui l’Hotel ha deciso di proporsi.

Al solo fine della definizione della politica tariffaria dell’Hotel di seguito indico una elencazione semplificata di quali possano essere i segmenti serviti da un Hotel:

 

Cliente Individuale:

 

  • Cliente abituale
    a cui va data sempre priorità, a prescindere dall’occupazione dell’Hotel, alla stessa tariffa di sempre

     

  • Cliente Leisure
    che si muove con motivazioni legate al  Tempo Libero; è caratterizzato da flessibilità alle date e sensibilità al prezzo.

     

  • Cliente Business
    che si sposta per motivi di lavoro; è caratterizzato da rigidità alle date e variabile sensibilità al prezzo. Il canale per acquisire questa tipologia di cliente è generalmente costituito dalle Aziende presenti sul territorio e con le quali l’Hotel sottoscrive delle convenzioni

     

  • Cliente Walk-In
    che entra in hotel senza prenotazione; non molto sensibile al prezzo

     

  • Cliente Telefoncio/Email
    che contatta l’Hotel per la prima volta; è sensibile al prezzo che confronta con quello della concorrenza

     

  • Cliente Convenzionato
    costituito, generalmente, dalle Aziende con le quali è stata sottoscritta una convenzione; molto sensibili al prezzo che viene definito sulla base di un’accurata analisi dei competitors

     

  • Cliente del Sito dell’Hotel e dei Portali Internet
    che prenota attraverso il Sito dell’Hotel o i portali Internet dedicati alle prenotazioni alberghiere (Booking.com, Expedia.com, Hotel.com, Trivago.com, ecc.). Flessibile alle date e molto sensibile al prezzo; prima di prenotare ama visitare molti siti e confrontare il rapporto qualità/prezzo.

 

 

Cliente di Gruppo:

  • Cliente Agenzia di Viaggi/PCO

  • Ciente Meeting e Eventi

  • ….

Ovviamente ciascuno dei segmenti indicati può essere diviso in molteplici microsegmenti; ad esempio, il Cliente Leisure potrebbe essere suddiviso in base alle motivazioni d’acquisto: benessere, relax, natura, cultura, eno-gastronomia, ecc.

La segmentazione della clientela risulterà necessaria soprattutto nel periodo di alta occupazione; in questo periodo l’Hotel dovrà concentrare la propria attenzione sui segmenti che danno garanzia di un reddito più alto chiudendo, ma non trascurando, le prenotazioni ai segmenti a più bassa contribuzione.

Uno dei motivi per cui il Cliente rappresenti una notevole opportunità per il fatturato alberghiero è proprio l’alta propensione agli Extra.

Oltre alla camera, infatti, assumono importanza cruciale i seguenti servizi che possono essere considerati Extra al fine del Revenue Management:

  1. Ristorazione
    necessità di Pranzi, Cene, Coffee Break, ecc.

     

  2. Sale Meeting o Evento
    necessità di Sale plenarie, commissioni, espositive, segreteria, magazzino, ecc.

     

  3. Servizi tecnici
    necessità di impianti audio, video, luci, stampa, allestimento, ecc.

     

  4. Servizi di supporto
    necessità di trasporto, servizi floreali, servizi di sicurezza, ecc.

     

  5. Programmi sociali
    necessità di organizzazione Eventi culturali, sportivi, ludici, programmi per accompagnatori, animazioni e spettacoli

     

  6. Altri Extra
    tipici del turismo individuale.

     

Così come una camera invenduta rappresenta una perdita per l’Hotel, lo stesso vale per i servizi sopra elencati: non utilizzare il Ristorante o la sala meeting/evento dell’Hotel o l’impianto audio/video in dotazione, ecc. equivale ad una perdita di fatturato potenziale per l’Hotel.

Nella decisione di accettare o rifiutare la prenotazione ad esempio di un Meeting o Evento a favore della prenotazione di un Cliente a più alta contribuzione, dunque, è necessario considerare questo fattore.

La contribuzione di un Cliente, infatti, non è data solo dall’elemento camera (e eventualmente la colazione) ma dal fatturato complessivo che esso genera!

 

Come valutare se accettare le prenotazioni: il Nesting

Per massimizzare il fatturato delle camere in periodi di media occupazione (50%-65%) e alta/altissima occupazione (superiore al 65%), per ciascuna tipologia di Meeting o Evento (vedi Capitolo 7.2), il compito dell’Hotel sarà quello di determinare, in fase preventiva:

  1. la quota di allotment da accordare

  2. i prezzi da proporre

 

Il Nesting si avvale del dato storico che indica il numero di camere vendute per ciascun segmento nello stesso periodo dell’anno precedente; esso ci consente di valutare con largo anticipo la capacità contributiva di ciascuna tipologia di prenotazione e, dunque, la possibilità di vendere le camere alle migliori condizioni economiche.

Il Nesting sarà utile per capire se accettare o rifiutare la prenotazione ad un certo prezzo, anche se abbiamo molte camere disponibili; naturalmente l’obiettivo sarà quello di dare priorità ai segmenti a più alta contribuzione.

 

Lo strumento utile a definire le tariffe dinamiche: il Calendario

Il Calendario rappresenta lo strumento che, attraverso l’analisi dei dati storici, consente la definizione delle tariffe per ogni giorno dell’anno a venire.

Di seguito indico le informazioni incluse in un Calendario:

  1. Gli Eventi
    sia quelli periodici (Natale, Pasqua, ecc.) che saltuari

     

  2. Il Rifiuto per occupazione
    il numero di richieste di prenotazione che si è deciso di rifiutare a causa della piena occupazione

     

  3. Il Rifiuto per tariffa
    il numero di richieste di prenotazione che si è deciso di rifiutare a causa di una tariffa troppo bassa proposta dal Cliente

     

  4. Il RevPAR
    il ricavo per camera disponibile di cui si è parlato in precedenza

     

  5. L’occupazione
    la percentuale di camere occupate

     

  6. Il Ricavo Medio per Camera
    il rapporto tra il ricavo complessivo e il numero di camere occupate che andrà opportunamente confrontato con il RevPAR al fine di attuare le giuste azioni commerciali

     

  7. Il Nesting
    per ciascun segmento di clientela, il numero e il ricavo medio delle camere occupate

     

  8. I gruppi (tra cui Meeting o Eventi)
    anche se non partecipa alla valutazione statistica delle camere occupate, è bene indicare il numero e il ricavo medio per camera.

 

Quando si prenderanno in considerazione le singole giornate dell’anno a venire, si prenderà in considerazione il giorno della settimana piuttosto che il numero cardinale dell’anno appena trascorso. Per le festività, si prenderà in considerazione le date in cui esse cadono.

 

Tariffa massima (Rack) e tariffa minima (Bottom)

Per poter correttamente definire una tariffa ideale di vendita il punto di partenza è quello di comprendere quale debba essere la tariffa massima possibile di vendita e la tariffa minima.

Dall’esperienza fatta sul campo dai più importanti Revenue Managers si potrebbe affermare che la giusta tariffa massima di vendita deve essere quella alla quale durante un anno sia stato possibile vendere almeno il 2-3 camere dell’Hotel.

La tariffa minima di vendita è quella al di sotto della quale l’Hotel subisce una perdita.

 

Come definire la tariffa minima

Se è vero, come è vero, che in periodo di bassa occupazione è meglio vendere una camera a poco piuttosto che non venderla, è prioritario stabilire qual è il prezzo al di sotto del quale non andare.

Tale tariffa deve essere sicuramente superiore alla somma dei costi che l’Hotel sostiene per la vendita di un’ulteriore camera (costi marginali): lavanderia, utenze, pulizia camera, ecc.

 

Come definire la tariffa di partenza

In periodi di bassa stagione la tariffa di partenza potrebbe avvicinarsi alla tariffa minima; in alta stagione, essa può avvicinarsi alla rack rate.

Per elaborare una corretta tariffa minima occorre tenere in debita considerazione i seguenti dati riferiti allo stesso giorno dell’anno precedente:

  1. Il numero di camere invendute
    in presenza di invenduto, applicare una tariffa molto competitiva ci consentirà di aumentare l’occupazione

     

  2. Il numero e il ricavo medio delle camere vendute per ciascun segmento
    per comprendere quale prezzo di partenza definire per ciascun segmento di mercato, quali segmenti incentivare, quali disincentivare

     

  3. Rifiuti per occupazione e per tariffa
     

Il consiglio dei Revenue Managers è che in caso di occupazione inferiore al 50% la tariffa di partenza possa essere pari al 30% del ricavo medio per camera realizzato l’anno precedente.

 

La tariffa dinamica

Ma quali sono i dati da tenere in considerazione per determinare una tariffa dinamica ovvero per “movimentare” la tariffa di partenza? Quando e di quanto bisogna variare la tariffa di partenza?

Per individuare il momento in cui variare la tariffa occorre considerare i seguenti importanti aspetti:

  1. Numero di prenotazioni per tariffa e per canale di provenienza
    ovvero il numero di camere vendute per ciascun canale (Sito, OLTA, Convenzioni, ecc.) a determinate tariffe

     

  2. Velocità delle prenotazioni
    ovvero il numero di camere vendute in una certa unità di tempo (giorno, settimana, mese) per una precisa data ad una determinata tariffa

     

  3. Distanza dalla data
    ovvero il periodo intercorrente tra la data della vendita delle camere e la data del soggiorno dell’ospite. Da non sottovalutare il fatto che per poter condizionare la domanda di camere da parte del Cliente occorre un avere davanti un certo numero di giorni; basti pensare che sottodata (circa 10 giorni dalla data) le nuove prenotazioni tendono ad azzerarsi